Durante décadas, el liderazgo en las organizaciones estuvo anclado a una lógica jerárquica, verticalista, con estructuras claras de poder y comunicación. Los acuerdos se negociaban desde una relación de autoridad. Pero el mundo cambió. Cambió el trabajo, cambió la tecnología, cambiaron los contextos sociales, y, sobre todo, cambiaron las personas.
Hoy nos enfrentamos a nuevas generaciones de trabajadores, más informales en sus modos, menos tolerantes a las estructuras rígidas, y profundamente críticos con los liderazgos tradicionales. No se trata sólo de un fenómeno “millennial” o “centennial”. Se trata de una transformación cultural más amplia, que interpela a quienes conducen organizaciones, empresas o instituciones. La pregunta ya no es si nos gusta esta nueva forma de ver el trabajo, sino qué estamos dispuestos a aprender para poder liderar en este nuevo escenario.
En mi experiencia tanto en la gestión pública como en el sector privado, y habiendo negociado con sindicatos, cámaras empresarias y distintos actores sociales, puedo decir: los viejos modelos de liderazgo ya no alcanzan. Se requieren nuevas capacidades, y sobre todo, un cambio profundo en la forma de pensar la negociación.
Escuchar de verdad, no simular escucha. Una de las primeras cosas que los líderes deben aprender es a escuchar activamente. Las nuevas generaciones no toleran las reuniones donde ya está todo decidido de antemano. Valoran ser parte real de los procesos de decisión, no simplemente estar “presentes” en una sala. Esto exige abrir espacios genuinos de participación, y tener la humildad para revisar decisiones si los argumentos lo ameritan.
Negociar sin imponer: construir legitimidad, no autoridad. La autoridad ya no se construye con el cargo. Hoy, un líder es legítimo si puede generar confianza, cumplir lo que promete y mostrar coherencia. Esto cambia la lógica de la negociación: ya no alcanza con bajar línea o cerrar acuerdos por presión. Hay que construir consenso, lo cual lleva más tiempo, pero genera resultados más sostenibles.
Los acuerdos más sólidos fueron aquellos donde se entendió el problema de fondo, se conversó con todos los actores y se diseñaron soluciones compartidas. La imposición es rápida, pero frágil.
Hablar claro, pero con empatía. Los liderazgos de hoy deben aprender a comunicar mejor. No se trata de discursos grandilocuentes, sino de decir la verdad de forma clara, directa y empática. Las nuevas generaciones valoran la transparencia y la honestidad. Detectan rápidamente cuando se les habla “para la tribuna”. Un líder que no sabe comunicar, pierde el respeto de su equipo, sin importar cuántos títulos tenga.
Aceptar la informalidad como parte del nuevo contrato social. Muchos líderes todavía se incomodan ante la informalidad: la vestimenta, el trato directo, el uso del “vos” o del “che”, incluso en contextos formales. Pero esa informalidad no implica falta de profesionalismo. Es un nuevo lenguaje cultural. Quien no se adapta, se aísla.
La autoridad no se pierde por abandonar el traje y corbata; se pierde cuando no se entiende el código del otro. Y si queremos negociar con las nuevas generaciones, necesitamos hablar su idioma.
Incorporar la tecnología, pero también la inteligencia emocional. El uso de herramientas digitales, el trabajo remoto, la colaboración asincrónica, son parte del nuevo mundo laboral. Pero la tecnología sola no alcanza. Los líderes deben desarrollar inteligencia emocional: saber leer el contexto, comprender los estados de ánimo de sus equipos, y gestionar conflictos con madurez.
En un entorno donde el estrés y la ansiedad son moneda corriente, la contención emocional es una habilidad de liderazgo tan importante como la planificación estratégica.
En definitiva, negociar con las nuevas generaciones no es un desafío menor. Implica desaprender viejas certezas, revisar creencias, y animarse a liderar desde otro lugar. Los líderes del presente, y del futuro, no son quienes más mandan, sino quienes mejor inspiran, comunican y acompañan.
No se trata de “ceder” ante la cultura joven, sino de integrarla con inteligencia. De eso depende no sólo la eficacia de nuestras organizaciones, sino la calidad del vínculo social que estamos construyendo.
*Marcelo Villegas es abogado especialista en negociaciones complejas, derecho laboral y recursos humanos, exministro de Trabajo de la provincia de Buenos Aires y coach ontológico.
por Marcelo Villegas
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